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    在發展中創新 在積累中提高
    ——孫曉惠書記在公司2011年工作會上的總結講話
    2011-03-09

     

    同志們:

    緊張的會議即將結束。春天生產任務十分繁忙,今天把大家從天南海北聚在一起,就是要統一思想,統一認識:要在分公司層面強調一種提升,提升整體實力;要在項目層面強調履約,把工期、質量、安全、現場管理、資金、業主關系這六大要素作為我們對業主履約的對象,對公司履約的對象。履約的辦法和手段就是執行,所以今天會議的主題十分鮮明。

    我想大家可能感覺到了本次會議與往屆相比,形式上有所改變,明天我們將召開幾個專題會議,進行制度培訓。清晰明確的目標,嚴肅認真的態度,求真務實的作風貫穿了會議始終。今年春節后陳總陸續召開了各個版塊專題會議,對生產、市場、財務經濟、科技、黨群、投資六個體系的目標細化、量化,有的放矢,便于考核。同時,對分公司的目標責任考核執行全新的評分標準,從單純的合同額、營業額和利潤數據轉變為綜合實力的考核。“十二五”開局之年,打好基礎至關重要。目前,我們形勢非常好。公司從年初到現在新承接任務近40億元,并且去年結轉量也很大,很多分公司在手任務都是歷史性的重大突破。今年我們生產壓力雖大,但順利圓滿地完成今年任務,會使我們有一種脫胎換骨的轉變,管理上會有一種質的飛躍。本次會議主題就是重在實效,重在落實執行。局陳建光董事長在局工作會議總結講了三點“抓住實質”、“落到實處”、“干出實效”,非常精彩,操作性強,完全值得借鑒。我站在公司角度就兩個方面提出建議,供各位參考。這兩方面就是:在發展中創新,在積累中提高。

    一、 發展與創新

    我站在公司層面,我對發展有這樣三種認識:

    第一,發展是獲得市場影響力的最有效手段

    作為我們施工主營領域的建筑市場蛋糕非常龐大,誰能多切一塊就能多占領一塊陣地。我們是產品的生產商,目前階段還覆蓋不了研發設計等領域,自己無法解決產品的屬性,宣傳方式也很單一。我們不能像工業,制造業那樣,不斷借推陳出新制造出有競爭力的新產品。因此,陣地越大,影響越大,這是毋庸置疑的。蛋糕是固定的,你下手快、切的多,對手切的就少,就必然落在我們后面。所以,我們一定要抓住本輪國家經濟快速增長的機會,加快發展速度,這樣,當我們“十二五”末回頭看的時候,才不會后悔。

    第二,發展是三公司品牌內部存在的必然條件之一

    總公司董事長易軍在2011年工作報告中提出審慎地進行機構整合,提出一個原則就是扶強扶優扶大。對于整合這件事情,我們不用擔心也不要害怕,自我努力爭取在“強、優、大”的扶持范圍。2005年,公司營業額27億元、利潤1200萬元;到2010年,營業額達到86億元、利潤1.65億元。規模的增長確實給我們帶來了很大的效益的增長,實力的提升,這也是我們2010年綜合實力在總公司號碼公司第二名的原因。只要我們加快發展速度,不斷提升綜合實力,成為總公司發展的手足,那么總公司是不舍、不能、更不會去整合。但目前,我們一個突出的問題是區域發展非常不平衡,制約了公司的總體發展。今年,我們要實現190億元、爭取200億元合同額的規模,區域公司的發展就尤為重要。所以,我們區域分公司一定要站在三公司基業長存、品牌永在的高度,樹立發展是存在必然條件的理念,主動謀求更大發展,成為公司的重要支撐。

    第三,發展是吸納人才、避免人才流失的根本途徑

    企業發展關鍵在人才,我們必須以人為本。我們應該看到,同行們都在快速發展,局內發展速度最快的不是三公司。如何吸引更多更優秀人才是加快我們發展步伐的關鍵。我們“感情吸引人、事業吸引人、待遇吸引人”的理念始終未變,但要讓這個理念落地執行,我們就要有比其他企業有更大的事業平臺、更優的薪酬福利、更和諧的氛圍,這些都需要公司一定要有足夠的規模、實力和優秀的企業文化做保障,而這些必須通過發展才能實現。

    這些年我們內部調動人員比較困難,很重要的原因就是分公司吸引力不強。持續發展就像一條河里的漩渦,發展越快,吸引力就越強,那些認同文化、認同待遇、感情寄托、事業進步的人才就會到你那里去工作。歸根結底,就是員工的幸福指數問題。哪個分公司的員工幸福指數高,哪個分公司的吸引力就越強。

    發展是為了使我們能強大有效地占領屬于我們的陣地,在發展規模的同時,必須兼顧發展質量。“十二五”規劃即將確定,我們的中心思想是在未來五年把我公司建設成為中建系統內綜合實力最強、品牌知名度最好、員工滿意度最高的號碼公司。這個目標非常遠大,現在距離目標還有一定差距。請各位領導一定要認清發展的內涵,看清公司發展的意義和導向,倡導綜合實力的提升,考核市場發展能力、履約能力、盈利能力、團隊建設能力。這里我也請區域分公司領導好好謀劃一下未來五年的規劃,好好確定一下定位,在公司處于什么位置,在局里處于什么位置,在當地處于什么位置。

    隨著目標的確立,我們規模逐漸增加,各種由發展帶來的矛盾日益顯現。規模與資源的矛盾,制度與效果的反差,管理與人才的不匹配等等,這就需要我們以創新的理念去面對發展。在發展的過程中唯一不變的就是變化。在前進的道路上我們的鞋合不合腳,只有自己最清楚。只有合適的才是適合的。所以創新不是標新立異,不是無中生有,及時調整發展中的不適合就是創新。

    第一,以創新考核評價機制為引導,促進兩個能力的提升

    盈利能力的提升。目前給大家提供的資料里有幾張表格是對各個單位毛利率、產值利潤率的排名。分公司好的單位五點多,差的單位二點多,產值利潤率有幾家單位只有一個多點,說明我們的盈利能力不強,說明我們的項目經濟管理還比較粗放。會后請分公司領導認真看一下兩個文件:《2010年企業分析報表》和《“十一五”經濟發展回顧》。我們改變考核評價的方式就是讓大家靜下心來抓管理,提高利潤水平。在商言商,這才是企業發展之本。

    項目管理能力的提升。去年公司的項目管理水平參差不齊,在局里有最好的項目,也有很差的項目,說明我們的體系有問題,公司和分公司管理有問題??傮w平均來看,公司項目管理水平處在局的中游,給公司項目管理敲響了警鐘,這不是我們作為領頭羊應該具備的水平。我們及時對體系進行了調整,主要是改變了以成本為大的項目目標責任考核體系,強化了對工期、質量、安全、現場管理幾個關鍵履約目標進行過程兌現,目前項目管理水平有了一定提升。“十二五”時期我們對項目管理確定三個階段目標:第一步是京津地區率先達到局先進水平;第二步是全公司達到局及當地先進水平;第三步是達到總公司先進水平。如果能達到總公司先進水平,基本上就達到了國內先進水平。這三個目標是公司品牌在內部市場應有的地位,也是公司在業內謀求最大話語權的必然要求。只有把項目做好了,我們對內對外話語權才會多。公司過去到局里談萬達項目,局不重視我們的話語,現在,通過唐山萬達、廊坊萬達,我們的話語權就大大增強,這是干好項目、管好項目帶來的必然結果。今后,我們要提出三公司做項目的“三種境界”:第一,到我們的項目,就能看出是三公司的現場。第二,與我們的團隊一接觸,就能感受到三公司的文化。第三,合作一段時間,就能體會到三公司的企業精神,獲得業主的充分信任和認可。這三種境界是樹立公司品牌的必經之路,同時也是干好現場占領市場的重要保障。這需要我們付出相當大的努力,在很多工作上去改進、去完善。

    今年各級會議都強調“倡導什么就考核什么,考核什么就兌現什么”,今年我們倡導的方向就是通過評價體系的改變提升兩種能力:分公司盈利能力和項目管理能力。

    第二,創新工作思路與方法,未雨綢繆,解決由于規模增長帶來的資源短缺的問題

    管理人才短缺屬地化解決。管理人才的短缺是我們規模增長面臨的最大障礙。局總經理羅世威講話時舉了一個例子,上海分公司派了人力資源部經理帶了一個人干了一個近2億的項目,還有一個威海的大項目也是如此,這種勇氣、這種解決管理人才的手段很值得我們學習。我們要依據自身發展規模認真規劃團隊建設,學生補充、行政調動只是一個渠道,大力吸納當地人才來解決基層管理人員的不足是根本手段。在這個問題上,我們要放棄“等”“靠”“要”的思想,利用當地資源,主動自己解決。

    勞動力短缺市場化解決。成也勞務敗也勞務,從某種角度上說,五年后,誰掌握了勞務,誰就控制了規模。目前公司在京津建立了勞務公司。其他分公司要根據各地勞務市場情況不同,前瞻考慮,認真研究,為解決五年后勞動力的控制問題提前做好準備。

    工程非實體資源短缺平臺化解決。公司自有的周轉料具、機械、鋼筋加工、臨時設施等非實體資源、下一步住宅標準化帶來的預制構件加工的資源,公司正在逐步規劃,但是覆蓋不了全公司,可能解決京津及周邊的唐山地域。所以大家要提前考慮怎么去做,要根據當地市場條件在“十二五”規劃中進行涉足。未來五年一定要把這些支撐平臺建設好,這也是我們有別于區域分公司的顯著條件。我們不僅有人,還有平臺,并且把具備這種資源的社會力量組織好,為項目生產提供及時有效的服務。

    第三,市場營銷理念的創新

    “三大”營銷戰略突出大業主。我們市場經營的同志和區域公司領導基本上都是市場第一負責人,要注意大業主是承接項目的重要考核條件。大業主很少有小項目,他們對市場的選擇更加慎重。我們做好那些大業主能上升為戰略客戶的分析工作,確保每年增加幾家戰略客戶,這是我們持續穩定發展的關鍵。今后考核市場板塊的重要指標應該是每年增加了幾個大業主,每年大業主的市場份額提高了多少。

    公司主營領域相當單一,我們爭取從施工總承包向上下游延伸。上游主要是規劃設計,即常說的EPC和工程總承包模式。目前我們只能整合資源,能力還很弱。我們要借助公司特級資質的就位,逐漸增強這種力量。下游是完成粗裝修后大量的專業分包工程。我們的營業額只占合同額的50%多,這一比例在中建系統內還是比較靠前的,說明大量其他的合同額被業主拿走了。除去消防、幕墻等,我們每年在專業分包中再施工10%,今年就是近20億元的合同額,這是有可能的,而且這一部分盈利條件比較好,安裝、空調、弱電、室外市政等。如果按10%的利潤計算,盈利將近2個億,這個數字是相當驚人。今年我們一定要借助前期進入優勢做好這塊市場,這塊市場的主體就是項目部。在座的項目經理很多,一定要重視這一塊市場,同時公司的激勵機制也應該配套跟上。

    同志們,創新的方面還有很多,關鍵是要在工作中認真細致落實。不主動改變就要被動挨打,跟著別人的腳步只能模仿無法超越。所以創新就是在發展中梳理不適應的標準,更新不適應的制度,提升不適應的理念,調整不適應的人員,使軟硬件高度匹配統一,生產關系要特別適合生產力,這樣我們的發展就多了幾個助推器,公司的發展才能更快、更好。

    二、積累和提高

    今天上午,會議對“十一五”工作進行了總結。前五年公司發展成就巨大,各項考核指標倍數增長,幾個標志性工程連獲大獎,新辦公室樓氣派明亮,作為三公司員工感到自豪和心情舒暢。從歷史上看,前五年是公司增長速度最快、經濟效益最好、員工平均收入最多的時期,公司在不斷做“大”。后五年的“十二五”期間,我們要著重解決“強”的問題。要練內功成為真正高手。寒來暑往,秋收冬藏。收獲很多,重在積累,貴在提高。要善于積累,這樣我們的沉淀愈厚實,根基越穩固。要冷靜地分析成績與問題并不斷改進和完善,這樣我們的管理愈合適,發展越快速。在積累中提高,在提高中積累。無形積累形成沉淀,經過提煉予以升華,這是企業文化的源泉;有形積累形成實力,經過總結才能提高,這是公司競爭力之所在。

    1.社會資源的積累

    我認為工程建設行為主要需要兩種資源。一是承接工程所需的市場上的資源,二是工程實施時所需的各類合作伙伴。從今年200億元到十二五末400億元的合同額,我們需要大量的市場資源。信息提供、分析甄別、中間運作,這種力量無處不在,關鍵是能否能為我所用。業主朋友、政府關系、有實力的上層人士、咨詢公司、設計、監理等都是這種資源的一部分。我們要有意識地去積累主要市場布局的社會資源,并長期維護,看重感情,堅守信義。如果把在市場接工程比喻成用網打魚,雖然捕獲魚的只是一個網眼,我們這張網要織的足夠大足夠結實,捕的魚才可能更多。

    我們要完成龐大的規模,需要各種合作方的支撐,包括材料供應商、專業分包商、勞務分包商、造價咨詢服務商、各種租賃提供方等等。在我們苦苦追求長期合作的大業主同時,他們作為我們的下家,也在努力尋找戰略客戶。我們要特別注意這些資源的積累,他們的守信是我們履約的前提。這些年我們使用了一些,也失去了一些。其實,總承包能力從某種角度上講就是整合優勢資源協同作戰的能力。我們要把合作過的有實力守信用的合作方發展成為我們的戰略合作伙伴,為提高我們總承包能力提供必要的條件。這是我們的一項長期任務。在這種積累過程中公司各級一定要體現出服務、共贏的理念,轉變“我是總包我老大”的傳統觀念,要站在平等的角度去尊重他們。要給他們廣闊的平臺、和諧的氛圍、親和的環境、簡練的程序,扶持他們做大做強,這樣他們才能在發展過程中助我們一臂之力。

    2.企業文化的積累

    一流的企業做文化。作為成立近六十年的公司,我們有相當深厚和豐富的企業文化沉淀。企業文化形成企業性格,企業性格決定企業發展方向,這在不同時期有著不同的體現。我們的企業文化應該像千年美酒一樣,濃郁醇香,歷久彌新,越品越有味道。文化雖無形,卻又無處不在,無形的文化引導著管理理念,而理念又指導著我們的具體的行為。所以說,企業文化是企業管理的最高境界。

    目前,公司大度的包容文化體現的寬厚,嚴謹的履約文化體現的認真,樸實的誠信文化體現的坦誠,忘我的拼搏文化體現的敬業,鉆研的學習文化體現的睿智,都值得我們很好的提煉、升華、宣傳,讓文化滲透每一個角落,熏陶每一位員工,使他們感同身受,認同并作文化的踐行者,指導我們的各項工作。這種文化氛圍會形成巨大的凝聚力和戰斗力,推動企業快速發展。

    3.科技與知識的積累

    這些年來,我們承擔了各種類型工業、民用、公用基礎設施工程的建設,經驗不可謂不豐富。但我們有些感覺,一是經常出現同樣的失誤,二是明明做過的東西用時沒有依據,三是競爭中技術優勢不突出,業績不通用。這些現象說明科技積累還遠遠不夠,我們還有很多工作要做。在這方面,公司要尊重科技人員,樹立科技人員權威,把科技作為第一生產力落到實處??萍既藛T要有意識進行積累,把經驗放到平臺上為我所用,為大家所用。核心技術是第一生產力??萍挤e累的手段就是總結提煉,建立信息平臺,做到常規方案、工藝標準化,施工標準統一化,讓那些付出代價和教訓的經驗廣為借鑒,已經做過的業績一定要共享,要通用。同時發揮技術中心的作用,今年要把技術中心做到實處,與時俱進。我們要認真研究對傳統工藝如何總結、如何提高,同時研究超限高層的施工技術,大力推廣,形成三公司特色的核心技術,這就是我們占領市場的尖端武器。

    4.實力的積累

    實力是財力、人力、物力、智力的統稱。發展的直接表現就是形成強大的實力。通過這些年的積累,我們有了一定的實力,但還不能說強大。有些區域還處于發展的初級階段,需要公司大力扶持。
    財力從某種角度上講就是實力。大家一定認可“手里有糧、心中不慌,兜里有錢、腰桿也硬”,在未來五年,我們要確保盈利、不斷積累,只有雄厚的經濟做后盾,才能形成強大的抗風險能力。居安思危,即使我們在經濟形勢不好的時候,有足夠的實力積累,就有膽量接同行干不了的活,干同行干不了的事,能挺過難關。請各位領導尤其是區域領導要經常關注損益表,關心應收應付款,關心現金流?,F在有的分公司應收款達到總資產的90%,這很不正常,你是把錢放到別人兜里給別人賺錢?,F在我們的區域公司從規模上來說就是十年前的三公司,一定要對財務狀況有最根本最直接的了解和掌控,應收賬款至關重要,況且資金都是有成本,我們一定要把錢收回。同時,我們要降低管理費用,開源節流,千方百計做好結算工作,確保顆粒歸倉。

    人力是根本。體系建設、團隊建設的關鍵是人才,市場競爭最后就是人才的競爭。人才來源的渠道很多,我談談青年學生的培養。每年我們招收幾百名大學生,分配到部門、分公司和項目。這些機構的主要領導一定要擔當起培養他們的重任,敢于當師傅,耐心教導,關心體諒,發現挖掘,引導他們走上關鍵崗位。師德尊崇,這也是中國兩千多年來孔子留下來的寶貴財富。我們要形成這樣的一種氛圍:培養青年人自豪,被培養的同志感恩。青年人是企業發展的后勁,是我們未來的生力軍。我們有這么大的平臺,人才又如此缺乏,完全能夠提供給他們施展的平臺。

    關于積累,我就說這么多。積累就是把我們的散落在地上的珍珠穿起來,串成項鏈形成價值,使公司根基更堅固,步履更堅實。積土成山,風雨興焉;積水成淵,蛟龍生焉。積累是提高的基礎,通過積累要提高兩種能力。

    第一是核心競爭力。在未來五年,我們通過企業文化、獨特的核心技術、先進的管理逐漸形成競爭對手難以模仿和復制的核心競爭力。作為建筑產品的生產商,我認為這種能力的標準有兩個,一是市場高度認可,包括同行、政府主管部門、設計、監理等。二是業主優先選用。在業內同臺競技中脫穎而出,成為業主的首選。這兩個標準是我們追求的終極目標。

    第二是三種吸引力。一是人才吸引力。以文化為引導,有了發展、創新、積累、提高,有了平臺,三公司這棵梧桐樹就能引來金鳳凰,他們一定會以進入三公司為榮,作為三公司員工而自豪。二是社會資源吸引力。通過五年發展,一大批優秀服務商聚在我們周圍,優先與三公司合作,如果具有這種能力,我們在國內建筑屆會有很大的影響力。三是業主吸引力,就是我們所說的業主主動邀請和我們合作,這種吸引力已經逐漸體現。但是目前這種業主還不多,說明我們社會影響力還不夠,所以,要不斷提高核心競爭力的力量和吸引力的力度,從“價格”競爭走向“價值”競爭,樹立公司的核心競爭優勢,腳踏實地、日積月累,一步一個臺階地予以實現。

    二局三的品牌經過幾代人的努力熠熠生輝,我們都有責任把它擦得更加光亮。2011年的三公司,生產規模是歷史上的跨越,這也給我們帶來了很大的挑戰。我再次強調,確保質量,安全運行。以工作質量保證工程質量,防范風險,杜絕大的安全事故。安全和質量是我們前進的兩條腿,斷了一條就要摔倒,病了一條就要減速。只要我們發揚三公司一貫的特別能吃苦、特別能戰斗的不服輸精神,按照“履約為綱、效益為本、市場為大、和諧發展”工作方針,我們就一定能戰勝這種挑戰,為“十二五”開局之年寫下精彩的篇章!

    謝謝大家!
     

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